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Opinión empresaria: la vida del
empresario argentino pyme en los tiempos de crisis
Por Alejandro Franco (afranco@sistemaisis.com)
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de la sección opinión empresaria
Crisis significa inestabilidad. Si usted
fuera el capitán de un barco, equivaldría al surgimiento
de una tormenta repentina en medio del mar, en donde la visibilidad
(y la certeza) se pierden, y resulta imprescindible tomar medidas
de emergencia a cada momento para superar la situación y
llegar - cuando menos - a una situación con clima
despejado.
Prosiguiendo con la analogía del barco en
medio de la tormenta, en las épocas de crisis en donde se
apela a la experiencia y el profesionalismo. Esto
implica aplicar recetas probadas por el piloto, o al menos tomar
decisiones racionales de acuerdo a su criterio. Pero - sorprendentemente
- en el caso del empresariado pyme argentino, un grueso porcentaje
de dirigentes se dedica a improvisar mal o a replicar recetas ajenas
que no son acordes a la envergadura de su empresa.
Lo más curioso de este caso es que la dirigencia
se dedica a arriesgar en las épocas difíciles, cuando
habitualmente resulta extremadamente conservadora en situaciones
de calma. Vale decir, ingresan en una pendiente de desesperación
y comienzan a realizar apuestas muy altas e inusuales metiéndose
en terrenos inexplorados cuando presienten que están llegando
al borde del precipicio. Cuando la tormenta amaina, el tendal
de pymes fenecidas se cuentan por centenares.
Si bien crisis suele ser sinónimo de oportunidad,
en algunos casos equivale a improvisación que puede costarle
la vida a su empresa. El tema pasa por el desarrollo del
músculo decisorio. El grueso de las pymes argentinas
tiende a ser comercialmente rutinaria en épocas de estabilidad,
y esto conlleva un grado de rigidez gerencial que se termina pagando
cuando las aguas se agitan. Si el empresario no mantenía
políticas comerciales activas cuando estaba todo bien, se
ve obligado a decidir - algo para lo cual no está acostumbrado
- cuando el mercado se enturbia.
Hay un par de ejemplos típicos que pueden
demostrar el punto. El primero (y más obvio) es el tema
de la publicidad. En épocas de tranquilidad es realmente
raro que el empresariado pyme investigue y pelee por ampliar su
porción de mercado. Lo habitual es ingresar en una rutina
de pedidos y ventas, y estar acostumbrado a un ciclo de altibajos
de acuerdo a la demanda según la temporada. Eso no quita
de que haya empresarios emprendedores - usualmente los líderes
del mercado -, pero la inmensa mayoría permanece estancada
y satisfecha con la porción de torta que le corresponde.
Cuando ésta comienza a ser amenazada - la demanda baja, los
costos se encarecen -, ingresan a una espiral de desesperación.
Y como usualmente estas pymes no cuentan con una dirigencia profesional,
comienzan las costosas improvisaciones. P.ej. en vez de haber
salido a captar más clientes en momentos de estabilidad,
empiezan a hacerlo cuando comienzan a perderlos. Desde campañas
de publicidad hasta promociones no demasiado estudiadas confeccionadas
por dirigentes que nunca han emprendido movidas de ese tipo. El
resultado final va de lo blando a lo negativo, y no compensa los
costos realizados.
El otro ejemplo pasa por la renovación
de equipos. Mientras que lo usual es explotar maquinarias
que han pasado su punto de obsolescencia, cuando las cosas comienzan
a ir mal, la competencia - más moderna tecnológicamente,
y con un mayor control de los costos de producción - termina
por devorarlos. Salen a pedir préstamos - en el momento
en que resultan más caros - con tal de mantenerse en
carrera, pero los ingresos en baja no alcanzan a compensar los costos
que genera semejante inversión en ese momento en particular.
Y es que en realidad el tema pasa por una cuestión
de ejercicio decisorio. El empresario pyme no precisa llegar
al límite para jugar sus fichas como si fuera un casino.
En los ejemplos mencionados, era imprescindible de que probara
campañas de publicidad y máquinas nuevas en momentos
de estabilidad, como para llegar a la crisis con el expertise necesario
y saber cómo actuar.
En la vida comercial de una empresa hay momentos
de expansión y momentos de supervivencia. La expansión
viene en épocas de vacas gordas (o estabilidad), y en donde
se pueden probar recetas con un margen tolerable de fallo. En las
crisis, se debe apelar a la experiencia e innovar dentro del margen
de lo seguro. Su empresa puede mantener el status quo, aún
reduciendo ganancias pero sin generar pérdidas, y esperando
a la recuperación del mercado. Puede embarcarse en innovaciones,
pero dentro de ciertos límites que sean tolerables si la
experiencia fracasa. Por ejemplo, en vez de jugarse a una multitudinaria
campaña publicitaria, puede probar con marketing de guerrilla
- económico y manejable - dentro de los límites que
su presupuesto le permite. Una gran cantidad de empresas ha sobrevivido
muy bien las crisis pasadas, aplicando recetas económicas:
desde la promoción y desarrollo de una línea productos
más baratos, publicitándolos por medios económicos,
o incursionando en Internet - que en Argentina sigue siendo un mercado
poco explorado y donde las campañas no resultan costosas
-. Lo concreto es que, tal como el capitán de un barco,
uno no puede tomar decisiones completamente innovadoras al momento
de que la crisis estalla. Cuando la situación es inestable,
debe primar su experiencia. Sea creativo, innove, pero no se
embarque en un proyecto faraónico que nunca hubiera puesto
en marcha en situaciones de mayor tranquilidad. Genere recetas
económicas y efectivas, busque lo masivo de la manera más
barata posible, pero no ponga en riesgo el futuro de su empresa
metiendose en territorio inexplorado. Si usted innova en la crisis
y lo hace de manera poco costosa y eficiente, es el primer paso
para expandirse cuando llegue la recuperación. Lo que
debe considerar es que, si una crisis lo ha agarrado muy mal, usted
en realidad está pagando los costos de su inmovilidad decisoria
en épocas anteriores en donde experimentar era posible.
Ahora procure minimizar pérdidas y sobrepasar la tormenta,
para después reflexionar sobre por qué su empresa
estaba mal preparada para resistir la debacle, y comenzar a generar
el cambio a futuro para que el error no se repita.
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