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Opinión empresaria: la vida del empresario argentino pyme en los tiempos de crisis

Por Alejandro Franco (afranco@sistemaisis.com) - regresar al índice de artículos de la sección opinión empresaria

Crisis significa inestabilidad. Si usted fuera el capitán de un barco, equivaldría al surgimiento de una tormenta repentina en medio del mar, en donde la visibilidad (y la certeza) se pierden, y resulta imprescindible tomar medidas de emergencia a cada momento para superar la situación y llegar - cuando menos - a una situación con clima despejado.

Prosiguiendo con la analogía del barco en medio de la tormenta, en las épocas de crisis en donde se apela a la experiencia y el profesionalismo. Esto implica aplicar recetas probadas por el piloto, o al menos tomar decisiones racionales de acuerdo a su criterio. Pero - sorprendentemente - en el caso del empresariado pyme argentino, un grueso porcentaje de dirigentes se dedica a improvisar mal o a replicar recetas ajenas que no son acordes a la envergadura de su empresa.

Lo más curioso de este caso es que la dirigencia se dedica a arriesgar en las épocas difíciles, cuando habitualmente resulta extremadamente conservadora en situaciones de calma. Vale decir, ingresan en una pendiente de desesperación y comienzan a realizar apuestas muy altas e inusuales metiéndose en terrenos inexplorados cuando presienten que están llegando al borde del precipicio. Cuando la tormenta amaina, el tendal de pymes fenecidas se cuentan por centenares.

Si bien crisis suele ser sinónimo de oportunidad, en algunos casos equivale a improvisación que puede costarle la vida a su empresa. El tema pasa por el desarrollo del músculo decisorio. El grueso de las pymes argentinas tiende a ser comercialmente rutinaria en épocas de estabilidad, y esto conlleva un grado de rigidez gerencial que se termina pagando cuando las aguas se agitan. Si el empresario no mantenía políticas comerciales activas cuando estaba todo bien, se ve obligado a decidir - algo para lo cual no está acostumbrado - cuando el mercado se enturbia.

Hay un par de ejemplos típicos que pueden demostrar el punto. El primero (y más obvio) es el tema de la publicidad. En épocas de tranquilidad es realmente raro que el empresariado pyme investigue y pelee por ampliar su porción de mercado. Lo habitual es ingresar en una rutina de pedidos y ventas, y estar acostumbrado a un ciclo de altibajos de acuerdo a la demanda según la temporada. Eso no quita de que haya empresarios emprendedores - usualmente los líderes del mercado -, pero la inmensa mayoría permanece estancada y satisfecha con la porción de torta que le corresponde. Cuando ésta comienza a ser amenazada - la demanda baja, los costos se encarecen -, ingresan a una espiral de desesperación. Y como usualmente estas pymes no cuentan con una dirigencia profesional, comienzan las costosas improvisaciones. P.ej. en vez de haber salido a captar más clientes en momentos de estabilidad, empiezan a hacerlo cuando comienzan a perderlos. Desde campañas de publicidad hasta promociones no demasiado estudiadas confeccionadas por dirigentes que nunca han emprendido movidas de ese tipo. El resultado final va de lo blando a lo negativo, y no compensa los costos realizados.

El otro ejemplo pasa por la renovación de equipos. Mientras que lo usual es explotar maquinarias que han pasado su punto de obsolescencia, cuando las cosas comienzan a ir mal, la competencia - más moderna tecnológicamente, y con un mayor control de los costos de producción - termina por devorarlos. Salen a pedir préstamos - en el momento en que resultan más caros - con tal de mantenerse en carrera, pero los ingresos en baja no alcanzan a compensar los costos que genera semejante inversión en ese momento en particular.

Y es que en realidad el tema pasa por una cuestión de ejercicio decisorio. El empresario pyme no precisa llegar al límite para jugar sus fichas como si fuera un casino. En los ejemplos mencionados, era imprescindible de que probara campañas de publicidad y máquinas nuevas en momentos de estabilidad, como para llegar a la crisis con el expertise necesario y saber cómo actuar.

En la vida comercial de una empresa hay momentos de expansión y momentos de supervivencia. La expansión viene en épocas de vacas gordas (o estabilidad), y en donde se pueden probar recetas con un margen tolerable de fallo. En las crisis, se debe apelar a la experiencia e innovar dentro del margen de lo seguro. Su empresa puede mantener el status quo, aún reduciendo ganancias pero sin generar pérdidas, y esperando a la recuperación del mercado. Puede embarcarse en innovaciones, pero dentro de ciertos límites que sean tolerables si la experiencia fracasa. Por ejemplo, en vez de jugarse a una multitudinaria campaña publicitaria, puede probar con marketing de guerrilla - económico y manejable - dentro de los límites que su presupuesto le permite. Una gran cantidad de empresas ha sobrevivido muy bien las crisis pasadas, aplicando recetas económicas: desde la promoción y desarrollo de una línea productos más baratos, publicitándolos por medios económicos, o incursionando en Internet - que en Argentina sigue siendo un mercado poco explorado y donde las campañas no resultan costosas -. Lo concreto es que, tal como el capitán de un barco, uno no puede tomar decisiones completamente innovadoras al momento de que la crisis estalla. Cuando la situación es inestable, debe primar su experiencia. Sea creativo, innove, pero no se embarque en un proyecto faraónico que nunca hubiera puesto en marcha en situaciones de mayor tranquilidad. Genere recetas económicas y efectivas, busque lo masivo de la manera más barata posible, pero no ponga en riesgo el futuro de su empresa metiendose en territorio inexplorado. Si usted innova en la crisis y lo hace de manera poco costosa y eficiente, es el primer paso para expandirse cuando llegue la recuperación. Lo que debe considerar es que, si una crisis lo ha agarrado muy mal, usted en realidad está pagando los costos de su inmovilidad decisoria en épocas anteriores en donde experimentar era posible. Ahora procure minimizar pérdidas y sobrepasar la tormenta, para después reflexionar sobre por qué su empresa estaba mal preparada para resistir la debacle, y comenzar a generar el cambio a futuro para que el error no se repita.

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